Przychodzenie na czas

Pisałem o tym już dawno temu, że sen jest bardzo ważny i pracownik wyspany i wypoczęty to pracownik aktywny i kreatywny. Szczyt formy osiąga między 10 a 14. Niestety, często spotykam się z definicją, że dobry pracownik, to taki, który przychodzi na ósmą - punktualnie.

Wspaniale. I o 10tej już śpi ponownie, a po obiedzie już nawet nie udaje, że pracuje. Bo przecież ten, który przyszedł na 9-10tą, mimo tego, że już wykonał 2x więcej pracy od tego co przyszedł punktualnie, to wywrotowiec.

Jeśli wymagasz przychodzenia na ósmą i co gorsza - nie honorujesz nadgodzin ale urządzasz ferment za spóźnienia, szkodzisz sobie i swojej firmie. Uczysz pracowników cwaniactwa i olewania firmy. Pracownik przestaje się starać i zaczyna odrabiać pańszczyznę. Owszem, zaczyna przychodzić punktualnie ale co z tego, skoro o 10tej już śpi i wychodzi zaraz po odrobieniu 8 godzin - niezależnie od tego czy coś jeszcze jest do zrobienia.

Nauczyłeś go właśnie szanować swój czas i tego, że liczą się tylko pieniądze. Skoro tak, to po co ma się przemęczać i siedzieć po godzinach, skoro żadnej wymiernej korzyści z tego mieć nie będzie?

Jeszcze na siebie nie zarobiłeś

Jednym z najgłupszych argumentów, który w zamyśle autorów powinien zamknąć usta pracownikowi, jest kontrargument na wszystkie prośby o modyfikację np stanowiska pracy - “jeszcze na siebie nie zarobiłeś”.

Jakkolwiek bym się nie starał, nigdy nie potrafiłem go zrozumieć. O co chodzi? Przecież pracownik nie prosi o kupno plazmy do dużego pokoju swojego mieszkania tylko o modyfikację stanowiska tak, by mógł wydajniej/wygodniej/bezpieczniej wykonywać swoją pracę.

To, co w zamyśle pracodawcy powinno być prawdą oczywistą, wystawia go na pośmiewisko w oczach zdrowo myślącego pracownika.

Tym gorzej, jeśli odmawiając pracownikowi wydatku na modernizację stanowiska, rzędu kilkuset złotych, głośno chwalisz się reklamą w pismie branżowym, które dociera do wszystkich, którzy i tak cię znają bo sami są w tej samej branży. Rzekomo to budowanie prestiżu - fakt, jakoś trzeba wytłumaczyć wysokość tego wydatku, niewspółmierną do osiągniętych wyników. Dla mnie, to jak modyfikacja “na złość mamie odmrożę sobie uszy” - a potem będę rozpowiadał z minorową miną, że to wcale nie boli.

Nie wydaje mi się byśmy inwestowali

Z punktem wyżej ściśle powiązana jest kwestia: wydatek czy inwestycja? Z żalem zauważam, że ludzie wciąż mają problem z wyważeniem co jest wydatkiem a co jest inwestycją. Uprośćmy więc definicje: wydatek jest to rozchód pieniędzy związany z zapłatą za jakieś dobra czy usługi. Inwestycja to wydatek, który może przynieść korzyści w późniejszym czasie. Jest to tak zwany “efekt korzyści odroczony w czasie”. Innymi słowy: jeśli płacę rachunek telefoniczny, jest to dla mnie wydatek. Jeśli kupuję reklamę jest to dla mnie inwestycja, bowiem jej efekt może przełożyć się na zwiększony napływ klientów do firmy.

Przykład idzie z góry

Bodajże Erwin Rommel powiedział kiedyś coś, czego dosłownie nie zacytuję, ale postaram się oddać sens: gdybym przejmował się losem każdego z żołnierzy w mojej armii, musiałbym zrezygnować z dowodzenia, bo zjadłyby mnie wyrzuty sumienia.
Zarządzanie firmą nie polega na kumplowaniu się z każdym z pracowników - nie musi cię interesować co u każdego z twoich pracowników w domu słychać, jak się dzieci chowają i czy rzerzucha na oknie wyrosła. Z biegiem lat, w moim przypadku, ideały ustąpiły miejsca bardziej autorytarnym metodom zarządzania, jednak jeśli chcesz zachować autorytet - musisz podchodzić do pracownika z szacunkiem. Zarządzanie również nie polega na podejmowaniu popularnych decyzji. Najważniejsze jest dobro firmy i to jej jest wszystko podporządkowane - jeśli jednak wprowadzasz zmianę, która na pewno spotka się z opozycją pracowników, dostosuj się do niej jako pierwszy.

Jeśli pracownik nie rozumie twojej wizji, to nie masz co liczyć na to, że się do niej dostosuje. Jeśli zaczniesz stosować metody przymusu - być może na chwilę osiągniesz swój cel. Na dłuższą metę jednak, wydajność twoich pracowników spadnie. Zarazem każda kolejna decyzja będzie przyjmowana z większymi oporami.

Nie musisz znać się na wszystkim

Od tego masz swoich pracowników. Po to ich zatrudniasz, by wykonywali czynności, o których ty masz blade pojęcie. Pamiętaj - blade. To nie znaczy, że nie możesz wyrażać swojego zdania na temat prac, które wykonują - wręcz przeciwnie, w końcu to twoja firma i twoi klienci. Nie możesz jednak zapędzać się i z poziomu władzy absolutnej decydować o tym jak grafik ma rysować czy programista programować.

Niech mi pan określi ile to zajmie, w minutach - wszak ma pan doświadczenie

Dla mnie osobiście, to przypadki ekstremalne, gdy ktoś oczekuje odpowiedzi na temat tego, ile dana czynność zajmuje, z dokładnością do jednej minuty. Potraficie określić ile zajmie wam zakodowanie serwisu internetowego? Ile zajmie podłączanie poszczególnych jego elementów? Ja nie. I wynika to właśnie z tego, że mam pewne doświadczenie. Z doświadczenia wiem, że nie da się tego określić z dokładnością do minuty.

Asertywność przydaje się w pracy, a jeśli ktoś nie rozumie, że odpowiedź “nie wiem” nie świadczy o braku zainteresowania projektem/zadaniem zleconym, lecz wręcz przeciwnie, to powinien zastanowić się nad dalszym zarządzaniem.

W ustach doświadczonego i ambitnego pracownika, “nie wiem” brzmi: “pozwoli pan, że obejrzę kod i zastanowię się. Wygląda to na rzecz łatwą do wprowadzenia, ale nie pamiętam czy nie było to powiązane z czymś innym. Aha, tak - jest.” i za godzinę-dwie przedstawi działające, dobre rozwiązanie.

Wprowadzając presję czasową (a programiści/koderzy/czasem graficy to taki specyficzny gatunek optymistów, dla których wszystko jest łatwe, szybkie do zrobienia i bezproblemowe) wprowadzasz syf do projektu. By zadowolić twoją potrzebę zyskania kilku minut pracownik w końcu posunie się do tworzenia “łat na łatę”. I w tej chwili to zadziała, ale taki babol prędzej czy później wyjdzie na powierzchnię i w skrajnych przypadkach może postawić na głowie cały projekt.

Spoko, “poprawi się to później” - teraz trzeba szybko pokazać

Przypadek powiązany z powyższym, tylko że tu to zarządzający zaliczają się do specjalnego gatunku optymistów, dla których zawsze znajdzie się czas by poprawić to brzydkie obejście na problem, który wyniknął.

Nie, nie poprawi się. Nie, nie znajdzie się.

To za długo - powinno się to robić w jeden dzień, to powinna być manufaktura

Problem ściśle powiązany z powyższymi - brak kontaktu z rzeczywistością utrudnia współpracę. Chociaż z komunizmu wyrwaliśmy się (?) kilkanaście lat temu, to w głowach wielu zarządzających wciąż tlą się hasła wyrabiania norm, zwiększania produktywności, słupków, procentów i roboczogodzin.

Nie zawsze wszystko da się zrobić szybko i łatwo. Czasem pojawiają się projekty tak poplątane, że łatwa poprawka, którą szybko wprowadził programista, wykłada cały projekt na łopatki.

Terminy są święte, ale wprowadzając oszczędności czasowe nie tam, gdzie powinieneś - rozbijasz projekt. Ilość błędów rośnie w nim wtedy w zastraszającym tempie - choć nie zawsze widać je od razu - aż do przekroczenia masy krytycznej po której wprowadzenie każdego kolejnego elementu wiąże się z przepisaniem całości.

Pracownicy są wściekli, ty jesteś wściekły na nich. A przecież wystarczyło poświęcić dzień więcej na poprawne przygotowanie projektu.

Dla ułatwienia, rozrysujmy to na wykresie

Najlepiej Gantta. Podstawową aplikacją wszystkich pracowników w każdej szanującej się firmie powinien być przecież Microsoft Project; do spółki Microsoft Visio. Przedstawmy zajętość naszych trzech pracowników na wykresach, każmy im produkować szczegółowe raporty i pytać o wszystko. Wszak pracownik, który pyta jest aktywny, jest produktywny - przez te 20 minut dziennie kiedy ma święty spokój.

Premie (de)motywacyjne

Kiedy pracodawca nie ma już pomysłu jak zmotywować, wcześniej już zdemotywowanego pracownika, wyciąga najcięższe działo i wiesza sobie pętlę na szyi - dobiera się do wypłat.
Umówmy się - można mówić, że pieniądze szczęścia nie dają, ale pracuje się przede wszystkim po to, by móc się utrzymać. Jeśli uderzasz pracownika w portfel tracisz ostatnie punkty uznania i zaufania.

Przejście z wynagrodzenia stałego na premie przy śmiesznych zarobkach to głupota i nikt przy zdrowych zmysłach się na to nie zgodzi - ponieważ zawsze znajdzie się haczyk, bądź nawet zdarzenia losowe, na niewypłacenie premii w całości. W momencie wejścia czegoś takiego w życie, w przypadku zdolnych programistów czy grafików, pierwszą rzeczą którą uczynią, będzie poszukanie sobie nowej pracy/zleceń na zewnątrz. W tym drugim przypadku przestaną się jeszcze bardziej przykładać do pracy w firmie - ba, nawet zaczną wykonywać ją w godzinach pracy.

Jeśli nauczą się dobrze markować, kto wie, może nawet wyrosną na świetnych pracowników - przecież non-stop dłubią w kodzie, nie? Tylko nie twoim.

I zróbmy zebranie

Jeśli czujesz potrzebę organizowania zebrań to znaczy, że zawodzi komunikacja w firmie/grupie. To znaczy, że projekt nie został dość jasno wyjaśniony, to znaczy, że marnujesz czas na coś, co niczego nie ułatwia.
Zebrania to prawdziwy zabójca kreatywności i pracowitości. Dla mnie to kompleks małych firm i próba zademonstrowania, że ma się jakieś “company culture”, jakieś pojęcie o organizacji - wszak w wielkich firmach są zebrania co i rusz.

Tak, tylko że tam, cały zespół nie siedzi w tym samym pokoju.

Zebrania są złe bowiem rozbijają plan dnia każdemu, z reguły schodzą z tematu szybciej niż polonez na śniegu i są bezproduktywne - w czasie ich trwania nikt nie robi nic produktywnego. Oczywiście, zebrania są potrzebne, gdy na przykład przychodzi ambitny projekt i trzeba nad nim się zastanowić, gdy potrzebujesz opinii współpracowników i pomysłów jak dany projekt “ugryźć” - taki brainstorm.
W innym wypadku czas zmarnowany na bezproduktywne zebranie na wszystkie tematy poza kluczowymi, poświęć na dopracowanie dokumentacji, którą przekazujesz pracownikom i zadbaj o to, by przypadkiem do programisty nie trafiał brief (z tekstami w stylu: strona ma być ładna) a do grafika wynik rozmowy telefonicznej (”bo tu po lewej to my byśmy chcieli looongoo i takie fajne te, żeby się kręciły”).

Na koniec słów kilka

Charyzma to coś, z czym się człowiek rodzi. Masz ją, albo jej nie masz. Możesz się jej w pewnym stopniu wyuczyć, ale to zawsze będzie czuć. Autorytet, to coś, co musisz osiągnąć - wybudować. Nie wystarczy papierek z Harvardu, nie wystarczą lata doświadczenia w branży. Owszem, może to pomóc, ale jeśli nie potrafisz słuchać swoich pracowników, jeśli nie potrafisz z nimi rozmawiać - nie pomoże ci nawet zdjęcie z koleżeńskim wpisem Steve’a Jobsa.

Powyżej przedstawiłem oczywiście tylko fragment tego, z czym się spotkałem w ciągu lat swojej pracy przy projektach komercyjnych. Jest tego znacznie więcej i kto wie, może jeszcze kiedyś je spiszę - a może nawet książkę napiszę?

I tak, trzeba zachować umiar - jak we wszystkim. Trzeba wiedzieć kiedy to pracownik daje ciała a kiedy szefostwo produkuje brednie.

Aha, i trzeba pamiętać, że opisane przykłady są wzięte z branż związanych z IT, komputerami, grami komputerowymi.

Niekoniecznie każda koncepcja będzie prawdziwa w innych branżach - na przykład przychodzenie na 8mą czy wcześniej. Czasem niektóre głupoty wynikają również z przyczyn zewnętrznych - na przykład potrzeby dopasowania się do pracy firm, z którymi nasza firma współpracuje. Niemniej ciekaw jestem Waszych doświadczeń w tej materii.